Une pâte ratée et un pain resté en vitrine ne racontent pas la même chose. Les suivre séparément permet de savoir s’il faut agir sur la fabrication, la programmation des quantités ou la commercialisation.
Le point de départ
Définissez des catégories compréhensibles : défaut de fabrication, casse, produit non conforme, invendu de fin de journée et autre sortie expliquée. Évitez une seule ligne intitulée pertes. Elle additionnerait des situations dont les responsables, les causes et les solutions peuvent être très différents.
Une méthode utilisable au quotidien
Notez la quantité et le moment où la perte est constatée. Choisissez une valorisation de gestion constante, par exemple le coût matière pour une première analyse, et précisez ce qu’elle exclut. Les pratiques de réemploi, de don ou de valorisation doivent rester identifiées plutôt que disparaître dans un total corrigé.
Exemple de travail, à adapter
Exemple illustratif : vingt croissants non conformes avant ouverture et vingt croissants invendus le soir peuvent avoir le même coût matière, mais l’action utile diffère. Le premier groupe appelle un examen du processus ; le second demande de revoir la prévision ou la répartition des fournées.
La décision à préparer
Commencez par un relevé facile à tenir pendant quelques semaines. Cherchez les motifs qui se répètent avant de multiplier les indicateurs. Un échange avec le cabinet devient plus concret quand vous pouvez relier un montant à une cause, une famille de produits et une décision envisagée.
À préparer pour votre échange
- Catégories de pertes distinctes
- Quantités et causes datées
- Méthode de valorisation constante